これまで物流施設の開発や不動産投資は、低金利を背景に資金を調達しやすく、物流需要の拡大を見込んで積極的に進められてきました。しかし現在は、金利上昇、建築費・人件費の高騰、円安による資材価格への影響など、開発事業者にとって決して追い風とはいえない環境になっています。

日本銀行は2026年6月の金融政策決定会合で政策金利を引き上げ、その後短期金利は1％程度で推移しています。今後も金利が上昇する局面では、不動産開発に必要な借入コストが増加し、投資利回りを確保することがこれまで以上に難しくなります。

「単なる倉庫」から「社会インフラ」へ

一方で、物流施設への需要そのものがなくなるわけではありません。むしろ、物流施設は「単なる倉庫」から「社会インフラ」へと位置付けが変わりつつあります。

2026年4月からは、一定規模以上の荷主・物流事業者が「特定事業者」として指定され、中長期計画の作成や定期報告などが求められるようになりました。さらに、国が策定した「総合物流施策大綱（2026年度～2030年度）」では、物流効率化、物流DX・GX、物流人材、サプライチェーンの強靱化などが今後の重点施策として掲げられています。

こうした環境変化を考えると、これからの物流開発で重要になるのは「大きな倉庫をつくること」ではありません。どこに、どのような物流施設をつくれば、地域の物流効率を高め、長期的に安定した収益を生み出せるのか。この視点が、これまで以上に重要になります。

例えば、単なる保管スペースではなく、複数の荷主が利用できる共同物流拠点、トラックの待機時間や荷役時間を短縮できる施設、冷凍・冷蔵などの温度管理機能を備えた施設、再生可能エネルギーや省エネ設備を導入した施設など、物流現場の課題を解決できる施設には、今後も一定の需要が期待できます。

注目される「物流ファンド」と課題

そして、もう一つ注目されるのが「物流ファンド」です。

物流ファンドとは、投資家から集めた資金などを物流施設に投資し、賃料収入や施設価値の上昇などから収益を生み出す仕組みです。物流施設を「不動産」として所有するだけではなく、そこから生まれる継続的なキャッシュフローを金融商品として捉える考え方です。

しかし、ここにも課題があります。金利が上昇すれば借入コストが増加し、不動産投資全体の利回りにも影響します。また、建築費や土地価格が高止まりすれば、開発段階で十分な収益性を確保することが難しくなります。さらに、物流施設を建設したものの、想定していたテナントが入らない、地域の物流需要が変化する、施設が老朽化する、といった「出口」の問題も無視できません。

これからの物流ファンドに求められるもの

だからこそ、これからの物流ファンドには、「金融」だけではなく「物流を理解していること」が重要になると考えられます。

物流施設の立地を判断し、施設を開発し、テナントを確保し、実際の物流現場を運営する。そして、そこで蓄積した物流データやノウハウを次の開発や投資判断に活用する。つまり、物流事業と不動産事業、そして金融を一体化させることです。

物流を「運送」「倉庫」という単独の事業として捉えるのではなく、物流施設という社会インフラを開発し運営し、そこから生まれる価値をさらに次の物流インフラへ投資していく。

金利上昇や円安、建築費高騰など、物流開発を取り巻く環境は決して簡単ではありません。しかし、その一方で物流は社会に不可欠なインフラであり、物流効率化やサプライチェーン強靱化に向けた投資の必要性はむしろ高まっています。

これからの物流業界で求められるのは、「どれだけ多くの施設を持つか」ではなく、「どれだけ価値のある物流インフラをつくり、その価値を継続的に生み出せるか」なのかもしれません。

「今すぐ人がゼロになる」ではなく、「10年後の大量不足が見えている」ことが深刻となっています。

最初にドライバーの受入れ先（運送事業者）と有資格者（第一種大型免許）の推移をみていきます。

ともに緩やかな減少傾向にはありますが、そこまで極端な減少とはなっていません。
ではなぜ10年後、深刻な事態に陥るのかを考察していきます。

まず大きな要因として挙げられるのが、高齢化です。
現在、多くの物流会社では50代以上のドライバーが現場を支えているケースも少なくありません。
長年業界を支えてきたベテランドライバーの存在は非常に大きい一方で、今後は定年退職や体力面の問題によって、人材減少が進んでいく可能性があります。
一方で、若年層の新規入職者は決して多いとは言えません。
背景には、「物流業界は大変そう」というイメージがあります。
長時間労働、休日が少ない、体力的に厳しいという印象を持たれることもあり、特に若い世代では、よりワークライフバランスを重視する傾向が強くなっています。
また近年では、AI・IT業界やリモートワーク可能な職種への人気集中もあり、物流業界との人材獲得競争は以前よりさらに厳しくなっています。

しかしその一方で、物流業界自体も大きく変わり始めています。
2024年問題をきっかけに、労働時間管理の見直しや運行改善、休日数増加、安全管理強化など、「働きやすい環境づくり」に本格的に取り組む企業が増えてきました。

さらに近年では、

• 新型車両導入
• デジタコ活用
• AI配車システム
• 荷待ち時間削減
• 女性ドライバー採用
• 外国人材活用
• SNSを活用した採用強化

など、業界全体で変化が進んでいます。

つまり現在の物流業界は、「昔ながらの業界」から、「変化できる会社」と「変化できない会社」の差が大きく広がる時代へ入っていると言えるでしょう。
実際、同じ物流業界でも、「人が集まる会社」と「応募が来ない会社」には明確な違いがあります。
特に近年、求職者が重視しているのは給与だけではありません。

• 会社の雰囲気
• 人間関係
• 休日数
• 教育制度
• 安全意識
• SNSやホームページで見える社風

など、“安心して働けるかどうか”が重要視されています。

そのため現在では、多くの企業がInstagramやYouTubeなどを活用し、現場の雰囲気や社員紹介を積極的に発信しています。
これまで物流会社は、「仕事内容は知っていても、会社の中身が見えにくい業界」でした。
しかし今後は、仕事内容だけでなく、「どんな人が働いているのか」「どんな会社なのか」を伝えられる企業が、採用面でも強くなっていくでしょう。
また、物流業界は今後も社会に必要不可欠な仕事であることに変わりはありません。
EC市場拡大、食品配送需要増加、医薬品物流など、物流ニーズそのものは今後も高まると考えられています。
どれだけAIや自動化が進んでも、最終的に荷物を安全に届けるのは“人”です。
その意味では、ドライバーという仕事は単なる運転業務ではなく、「社会インフラを支える仕事」と言えるでしょう。
だからこそ今後は、「人手不足だから仕方ない」ではなく、「人が集まる会社づくり」が物流会社に求められる時代になっています。
給与や待遇だけではなく、働きやすさ、安全性、教育体制、発信力など、企業としての総合力が重要になっていくでしょう。
物流業界は今、大きな転換期を迎えています。

1. 押し寄せる法改正の波
現在、物流業界では「物流革新に向けた政策パッケージ」で示された、矢継ぎ早に法整備が進められています。何も対策を講じなければ2030年度には34％もの輸送力が不足すると予測される中、荷主企業、物流事業者、そして消費者が協力してこの危機を乗り越えることが求められています。
ポイントは以下4つの法改正の動きです。
（１）物流効率化法：荷主、物流事業者が協力して、積載効率の向上や荷待ち・荷役時間の短縮を目指すもの。
（２）貨物自動車運送事業法の改正：多重下請け構造の是正や取引の適正化を目指すもの。
（３）取引適正化法（下請法の改正）：「特定運送委託」が取適法の適用対象となるなど、物流業界に影響の大きい改正内容が多い。
（４）通称「トラック新法」の可決：2026年4月より段階的に施行される、運送業界に新たな規律をもたらす法律。
これらは2025年4月から段階的に施行され、業界全体が対応に迫られています。

2. 業界全体に求められる「対応」と「変化」
これらの法改正を受け、各荷主企業、運送事業者は情報収集と対策立案を進めています。
例えば、物流効率化法では、一定規模以上の事業者（特定事業者）には中長期計画の作成や定期報告、物流統括管理者の選任（※荷主、連鎖化事業者のみ）が義務化されます。
貨物自動車運送事業法の改正においては、運送契約の内容を書面でやり取りする「書面交付」や、請負階層を明らかにする「実運送体制管理簿」の作成、再委託先との適正なやり取りを目指す「下請け発注の健全化措置」が必要となります。
様々な義務が課せられることにより、これらの法改正はともすれば「面倒なもの」「手間が増えるもの」と感じられてしまいがちですが、我々としては、これらの法律の本質は「物流を持続可能にする」ことにあると考えています。
ドライバーの労働時間を短縮し、適正な運賃を収受できる環境を整えなければ、日本の物流は維持できません。これは「やらなければならない義務」であると同時に、日本の物流を今後も持続的に発展させるために必要な取組なのです。

3. 規制対応を「競争力」へ
改めて感じたのは「物流拠点（倉庫）」と「輸配送網（トラック）」の双方を自社で保有・運営する企業の優位性です。
2025年6月に可決・成立し、今後施行される通称「トラック新法」には「2次請けまでに抑制する努力義務」「適正原価の導入」などの改正内容が盛り込まれています。
努力義務とはいえ「2次請けまで」という明確な指標が設けられたことにより、コンプライアンス遵守を重視する荷主は、なるべく「2次請けまで」に収めるような対応を進めていくでしょう。
加えて、「適正原価」の導入により、再委託をする際の手数料は「適正原価」に上乗せする形となるため、再委託を重ねるほど委託費は上がっていくことになり、依頼側はなるべく多重下請けを避ける動きが出てくるはずです。
このような動きの中で荷主企業は「直接トラックを持っている会社（実運送会社）」との直接取引を強く志向するようになります。自社でトラックやドライバーを抱える「アセット型」の会社は、この流れの中で、信頼できるパートナーとしてより選ばれやすくなるでしょう。

4. 法改正を機に、物流の未来を共に創る
一連の法改正は、物流業界がこれまで直面してきた長年の課題を解決するための様々なアクションを求めています。「下請けに丸投げすればよい」「安ければよい」「取引を続けてもらうために不利な依頼も受けなければならない」などの古い商慣習に別れを告げ、適正な取引、健全な業界構造、そして効率的なオペレーションを志向する時代になります。
単に法律を守るだけでなく、法改正の意図する「持続可能な物流」を先取りしようとする姿勢は、荷主様にとっても非常に頼もしい存在であるはずです。
ハコベルとしても、システムやデータの力で取り組みを全力でサポートし、ロンコ・ジャパン様と共に新しい物流の形を創り上げていきたいと考えています。

ハコベル株式会社　物流関連法対応室　室長　渡辺健太様

新卒で企業向け人材育成サービスを提供する企業に入社。法人営業に従事した後、新規事業立ち上げの責任者、産学官連携プロジェクトのプロジェクトマネージャーなどを経験。
その後、中国市場向けマーケティングを支援する企業に移り、引き続き新規事業立ち上げを行いつつ、中国上海にて現地子会社COOとしてPMI業務にも従事。
2021年にハコベルに参画。物流DXシステム事業部にてフィールドセールス・カスタマーサクセスを経験後、現在は主にマーケティング統括を担当。

• 2024.10.01

• 「東急不動産株式会社様との協業事業について」

我々(株)ロンコ・ジャパンでは2026年5月までに私募REIT/旗艦私募ファンドの運用を開始するべく、グループ会社である㈱ロンコ・インベストメント・マネジメント(以下「LIM」)において投資助言代理業の登録を完了したほか、シードアセットの確保を進めております。

LIMが本格的にアセットマネジメント業務を行い、開発を推進した「ロンコプロフィットマート印西」（千葉県）が2024年8月に竣工し、弊社の新規拠点の運営がスタートしました。

ロンコプロフィットマート印西

「ロンコプロフィットマート熊谷」（埼玉県）は投資家様をはじめとした関係各社のご協力のもと、私募ファンドスキームで2024年5月に着工し、2025年6月の竣工に向けて、順調に開発を進めています。また「ロンコプロフィットマート豊川」（愛知県）では弊社初となる危険物倉庫を計画中です。

ロンコプロフィットマート熊谷パース図

このように様々なプロジェクトが進捗するなか、東急不動産株式会社（以下「TLC」）様と協業し、首都圏から関西圏までの幅広いエリアで、複数の物流施設開発案件を計画中です。物流施設だけでなく、オフィスビル・商業施設の開発・運営でも培ってきたTLC様のネットワークを活かして、様々な分野の顧客から寄せられる多種多様な物流ニーズを新たな物流施設開発につなげるプロジェクトを進めています。

右側中央より
東急不動産株式会社様
インフラ・インダストリー事業ユニット
インダストリー事業本部
開発企画部　統括部長　小林　雅裕 様
営業グループ　グループリーダー　中嶋　俊輔 様
新規開発グループ　野上　清貴 様

左側中央より
株式会社ロンコ・ジャパン
代表取締役社長　福西　靖之
執行役員　ロジスティクス事業部担当　山田　真央
株式会社ロンコ・インベストメント・マネジメント
取締役　幸前　正樹

引き続き、皆様からの物流施設開発のご用命、お問い合わせを心よりお待ちしております。

１．物流2024年問題は『荷主問題』
物流2024年問題は、2019年に働き方改革の一環として労働基準法が改正され、時間外労働の上限が年間960時間に規定（さらに将来的には一般則：年間720時間の適用を目指す）されたものの、「適用猶予事業・業務」については長時間労働の背景及び業務の特性や取引慣行の課題により、この適用が5年間猶予されてきたが、2024年4月からは新しく規定された労働条件での運用が始まった。
しかしながら、確かに適用法律は物流事業者が対応すべき内容ではありながら、現実的には待機時間や納品指定時間の指示等に関する『荷主企業側の行動』が変わらなければ、根本的な解決には至らないことも事実であり、私たちはこれまでも『物流2024年問題は荷主問題』だと伝えてきた。

２．荷主の意識改革
2024年問題への対応状況は、やはり現場課題によってかなり違いが出ている。
ドライバーの非生産的な労務時間と言える待機時間に対する対応は、バース予約システム等の導入など、以前から比較的積極的に取り組みがなされてきたと言えると共に、トラックＧメンが大手荷主管理の物流センターにおいて複数回に渡り、ドライバーへの聞き取り調査を行っているなど、監視を含め、意識の広がり及び定着に向けて進みつつあるように感じられる。
これに対し、長距離・長時間運行に関する対応については、対応に苦慮している企業がまだまだ大半であるという状況が続いている。
これまでトラック輸送は、Door to Door運用が容易な使い勝手の良い輸送モードとして、運送事業者の過度な頑張りに支えられてきた。
長距離運行への対応策は、長年の推進施策であるモーダルシフトの拡大や、スイッチング輸送が挙げられるが、モーダルシフトは現行サービスレベルとの兼ね合いから、移行は叫ばれつつも実現に至らないことが多く、スイッチング輸送については、成功事例は出てきているが、実際の運用に必要なインフラの整備や地場運送事業者同士のスイッチング実施に向けての情報共有など、長距離輸送におけるスイッチングが当たり前のように機能するには、まだまだ整備が必要なことが多く残っている。
コンテナボディのスイッチングであれば、効果的な運用が見込めるが、現在の大型車両の大半は一体型車両であることから、導入できるのは限定的であり、現行車両におけるスイッチングは、同一企業におけるドライバー変更や積替えは、スイッチング拠点の整備が進みつつあり、一定の対応が見込まれるが、地場企業による長距離輸送や、スイッチング時に積込のノウハウの必要な案件への対応は、現時点でも悩ましい課題として残っている。
荷主における物流部門は、この課題に対する難易度の高さに理解を示す動きはあるものの、営業部門とのコスト上昇やサービスレベルの調整には簡単に結論は出せていない企業が多くなっており、今後は早い段階で方針を固めていかなければ、本当に『運ぶことができない』状況に直面することになると覚悟を決める必要がある。

３．今後の対応
中長期的にみれば、長距離については自動運転技術の実用化と法的及びインフラ整備に期待がかかり、特に大動脈エリアにおける幹線輸送の負荷は大幅に削減できると考えられるが、短期的にはやはり荷主企業と物流企業による『ロジスティクス課題』としての取り組みが必要になってくる。
具体的には、サービスレベルや拠点戦略の見直しに着手しなければ、運営側の条件が法的に制限されている以上、これまでと同条件（サービスレベル・コスト）での運用はかなり困難になることをしっかりと認識し、新しい条件の中で、自社の最も効果的な「注文充足の仕組み」とはどのようなモデルとなるのかを再考する必要がある。
サービスレベルを引き下げる方向にはすぐに移行するとは考えにくいことから、（現時点ではまだ動きとして活発化していないと感じられるものの、）拠点の分散化が今後は進んでいくのではないかと考えられる。
また、サービスレベルについても、特に付帯作業に関する業務は、支援機器の開発などの「新しいアイデア」が生まれてくることで、あらたな差別化要素としての物流サービスが展開されることを期待している。

石橋　岳人(いしばし たけと)

神奈川大学経済学部経済学科卒。大学卒業後、株式会社船井総合研究所入社、流通業を中心としたコンサルティング活動・指導業務を経て、１９９８年　物流コンサルティング会社入社。同社取締役を経て、２００５年１月、ロジスティクス・サポート＆パートナーズ常務取締役に就任。
物流ＡＢＣを活用した利益の出せる得意先・作業管理の仕組みづくりや、物流企業の提案営業指導を得意としている。また、「見える化」手法を活用した“人時生産性”・“物流品質”・“モチベーション”に関する改善指導は好評を博している。

• 2020.12.24
• 『倉庫ロボット体験談』

• 2020.11.30
• 『米国物流業界におけるシェアリング最新事情』

• 2020.10
• 『新型コロナの物流への影響と今後の展開』

石橋　岳人(いしばし たけと)

神奈川大学経済学部経済学科卒。大学卒業後、株式会社船井総合研究所入社、流通業を中心としたコンサルティング活動・指導業務を経て、１９９８年　物流コンサルティング会社入社。同社取締役を経て、２００５年１月、ロジスティクス・サポート＆パートナーズ常務取締役に就任。
物流ＡＢＣを活用した利益の出せる得意先・作業管理の仕組みづくりや、物流企業の提案営業指導を得意としている。また、「見える化」手法を活用した“人時生産性”・“物流品質”・“モチベーション”に関する改善指導は好評を博している。

• 2020.09
• 「アフターコロナの物流不動産投資」

• 2020.08
• 『物流DXの潮流』

皆様、はじめまして、株式会社オプティマインドの代表取締役社長を務めます、松下健と申します。

弊社は名古屋に本社を構えるスタートアップ企業です。「ラストワンマイルの配送ルートを最適化するAI配車システムの開発と販売」を行っております。配送伝票をもとに配車マンやドライバーの方々が行っている「どの車両にどの配送先(荷物)を割り当てて、どの順に、どういうルートで配送するのが良いか」という仕事をAIで計算するシステムを提供しています。詳しくは以下のサービスサイトをご参照下さい。

■ 会社HP：
https://www.optimind.tech/

■ サービスサイト：
https://loogia.jp/

現在、ロンコジャパン様にもご活用頂いております。読者の方々で「配送の効率化や、誰でも配車出来るような仕組みに興味がある」という方がいらっしゃいましたら、是非とも弊社までお問い合わせ下さい。

さて、物流のDXに必要な要素の一つであるAIを開発している立場として、また、業界の全体像は見えないながらも、如何許か物流業界の方々とお付き合いさせて頂いている立場として、私から見える「物流DXの潮流」について述べさせて頂きます。

そもそもDXとは何なのでしょうか。DXとは、デジタルトランスフォーメーションの略であり、要すれば「デジタル化による事業革新」だと理解しています。参考として、経済産業省によるDXの定義を記載します。

＜経済産業省（「DX 推進指標」とそのガイダンス）＞

“企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること”

現在の傾向

物流業界をざっくり分けると「荷主」と「物流事業者」が存在します。それぞれの立場でのDXへ向けた取り組みが、今年に入り、より一層加速していると感じます。では「荷主」「物流事業者」それぞれの立場で、どういう傾向があるかを分けて記載いたします。

荷主のDX傾向

ドライバー不足やECの増加によって「運んで欲しくても運んでもらえない」状況になっている今、荷主にとって「お客様に安価に確実に届ける」ことが困難になってきました。物流コストが上がり、荷主にとっては事業採算性を揺るがす深刻なテーマです。従来、広告宣伝や、新商品開発に投資をしていた予算が、物流改革に投資をし始めているのは無理もありません。荷主にとって重要なのが「物流コストを最小化すること」、そして「安定供給できる物流網を確保すること」です。これらの背景から、荷主サイドがDXを行っている目的として、可視化や情報の連携、AIの導入による最適化を行うことで「業務改善」を図ることが多く見られます。

物流事業者のDX傾向

では、物流事業者は不自由なく仕事が取れるのか、というとそうでもありません。荷主が業務改善を図ることで、いち荷主あたりの受注額が減少する、もしくは単価が下がります。さらに荷主は、従来の「縁故や習慣」ではなく「コストや安定確保」の視点から物流事業者を選択するようになることが予想されます。それでも選ばれ続ける物流事業者は、「圧倒的に価格競争で勝てる」か、「荷主への提供価値を高められる」か、の二択なのではないでしょうか。これらの背景から、物流サイドがDXを行っている目的として、今までは実現出来なかった新しい取り組みを実現し、荷主に指名される為の「提供価値の向上と差別化」を図ることが多く見られます。

DXへの道のり

以上をまとめると「荷主のDX=業務改善」「物流事業者のDX=提供価値の向上」です。ですが、何かのタイミングでガポッ！と全てがDX出来るような魔法の仕組みはないと思います。また、DXという言葉が独り歩きしているようにも感じます。実はDXとは仰々しいものではなく、一つ一つの愚直な改善や新しい発見の先にあるものだと感じてます。例えば、ドライバーのバイタルデータを取得し、解析することで、積荷や荷降ろし時のドライバーへの負担の大きさによって単価が変わる料金体系を提示したり、滅多に車が走行しない道のGPSデータを解析することで、速度データや路面状況を地図会社に提供したり、庫内温度センサーをリアルタイムに送ることで、消費者への品質保証アピールに繋げたり、無限の可能性があると信じております。実現までは時間を要すると思いますが、それでも変化に適用し、新しい取り組みに挑戦されている企業には、より多くの最新情報が集まるのではないかと思います。そういった意識の高い企業様との取り組みを重ねていき、DXによる社会貢献の下支えをしてまいりたいと考えております。

最後に

荷主でもなければ物流事業者でもない私ではありますが、寄稿の依頼を頂き、「ポジショントークなく第三者的に見て思っていることを素直に書こう」と決め、このような記事を執筆させて頂きました。様々な方が物流業界のDXに向けて本気で取り組んでおられる中で、近年、それが繋がり始めました。一つ一つの変化にアレルギー反応すること無く適応していくことで、振り返ってみると「あ，気づいたらDXしてた」という日が来ることを心から願っております。

2020年7月5日
株式会社オプティマインド
代表取締役社長　松下 健

岐阜県岐阜市出身
名古屋大学大学院 情報学研究科 数理情報学専攻
博士前期課程修了
現在、博士後期課程
専門は組合せ最適化アルゴリズム

学術研究と実社会の架け橋になりたいという想いから、2015年にオプティマインドを創業
2018年6月、ティアフォー、寺田倉庫から1億円の資金調達を実施
2018年9月、国内最大級のスタートアップ登竜門であるICCサミットKYOTO2018
スタートアップカタパルトにて優勝
2019年10月、トヨタ自動車、三菱商事、KOIF(KDDI&GB)、MTGVから総額10億1300万円の資金調達を実施
2020年、 Forbes 30 under 30 Asia 2020 に選出

• 2020.07
• 『コロナ禍後の物流』

2.物流環境に求められる変化

事務系業務はテレワークへの移行は比較的しやすいものの、物理的作業を伴う物流現場では、ソーシャルディスタンスの確保はなかなかすぐに対応できるものではない。
とは言いつつ、対策を取らなければ自社現場における人材の確保が難しくなっていくことが予想される。
私はこれまで、物流現場は自動化と人的対応力の二極化が進むと伝えてきているが、今回のコロナ禍によって、自動化の推進が進みやすくなる（取り組まざるを得ない）環境が揃いつつあるように感じられる。

自動化の取り組みの壁の一つが、高いサービスレベルへの対応となっており、様々な顧客要求に対して対応してきた物流現場では、なかなか自動化技術を導入するだけの費用対効果の見込める作業工程と物量を確保することができなかった。
しかしながら、今回の事象はサービスレベルに関する見直しを受け入れるきっかけにできると感じている。

通常フローとは違う対応の発生は、物流現場を混乱化させ、効率を落とす大きな要因となっている。しかしながら、この対応力の高さが顧客からの信頼を得、期待感となり、契約の継続化につながってきたことは否めない。
また、物流現場が混乱する、効率的に業務の遂行ができない理由の一つは、正しい情報が素早く届かないことにある。
当初の計画通りに情報とモノが流れてくれば、物流現場はローコストで高品質な物流サービスを提供することができる。
これは私が荷主向けセミナー等で話している良い物流を実現するためのポイントである。

しかしながら、現実には様々なイレギュラーが発生しており、商流に基づく後工程としての物流への指示は、対応せざるを得ないものとなっており、現場の整流化は一部でしか実現できていないことが現実である。
ただし、今後はこのようなイレギュラー対応に対しては、サービスレベルの見直しをするか、イレギュラーを通常業務として取り込んだ仕組み（システムや料金体系など）に変えていかなければ、対応できる現場が減っていくのではないだろうか。

これまでは、物流企業側が過当競争の市場でもあったために、料金の安さや、対応力・品質の高さなどによって荷主企業から選定される側であったが、今後は荷主企業側の方が、物流会社から運んであげても良い企業として選定されることがますます増えていくようになっていくことも十分考えられるようになってきたと思う。
状況が落ち着いてくれば、一旦は以前の状態に戻ろうとの力が働くとは思うが、新型コロナによる不安や影響は大きく、テレワークの定着化も技術の進歩を踏まえて、進んでいくことが予想される。

私たちの物流現場においても、自動化技術に対する感度は高く持ったうえで、リアル空間における環境の整備を積極的に確実に行うことで、現場で働くメンバーの心理的不安を軽減し、前向きな気持ちで業務に取り組める現場環境を作ることがますます求められている。

石橋　岳人(いしばし たけと)

神奈川大学経済学部経済学科卒。大学卒業後、株式会社船井総合研究所入社、流通業を中心としたコンサルティング活動・指導業務を経て、１９９８年　物流コンサルティング会社入社。同社取締役を経て、２００５年１月、ロジスティクス・サポート＆パートナーズ常務取締役に就任。
物流ＡＢＣを活用した利益の出せる得意先・作業管理の仕組みづくりや、物流企業の提案営業指導を得意としている。また、「見える化」手法を活用した“人時生産性”・“物流品質”・“モチベーション”に関する改善指導は好評を博している。